V zahraničí přestali někteří z největších developerů najímat generální dodavatele. Místo toho si budují vlastní stavební divize a celou realizaci projektů řídí sami. Jde o zásadní odklon od modelu, který v oboru fungoval desítky let. Developeři, kteří dříve vybírali z širokého okruhu dodavatelů, dnes zjišťují, že se tento okruh výrazně zúžil.
V Dubaji se do tendrů, které dříve měly až 25 uchazečů, nyní hlásí jen dva nebo tři. Problém se ale objevuje i v jiných zemích: ve Velké Británii v polovině roku 2024 uvádělo 40 % developerů, že mají potíže zajistit dostatek účastníků výběrových řízení, a obdobný trend se projevuje napříč Evropou. S menším počtem uchazečů slábne prostor pro vyjednávání o ceně i podmínkách.
Český trh zatím čelí podobným tlakům v mírnější podobě. Výběrová řízení zde obvykle stále přitahují více firem a konkurence mezi dodavateli je relativně silná. Přesto se situace postupně mění — kapacity dodavatelů kolísají, ceny rostou a termíny jsou méně předvídatelné. Český trh se od těch zahraničních neliší povahou problémů, ale jejich intenzitou. A ta se může rychle změnit. Takové prostředí přirozeně nahrává úvahám o větší míře „interní“ výstavby.
Za těmito tlaky nestojí jen aktuální situace na trhu, ale i samotné nastavení tradičního modelu ve stavebnictví. Developer vkládá kapitál, přehled o každodenním průběhu stavby má však primárně dodavatel. Ve chvíli, kdy se projeví problém — ať už jako skluz harmonogramu nebo překročení rozpočtu — bývá už většinou pozdě na účinnou reakci. Odhaduje se, že stavebnictví celosvětově přichází vlivem zpoždění a nezbytných oprav až o 1,6 bilionu dolarů ročně, přičemž překročení rozpočtů u velkých projektů se běžně pohybuje mezi 20 a 45 %. Budování „in-house“ stavebních týmů je pokusem developerů tento koloběh narušit. Otázkou ale zůstává, zda toto řešení skutečně řeší jádro problému, anebo ho jen přesouvá jinam.
Co „interní“ výstavba skutečně mění
Tradiční model v sobě nese napětí, které se málokdy pojmenovává přímo. Generální dodavatel měří svůj úspěch tím, zda projekt dokončí v dohodnutém rozsahu, čase a ceně. Pro developera je měřítkem úspěchu to, zda se projekt ekonomicky vyplatí a udrží si svou hodnotu i do budoucna. Tyto cíle se sice překrývají, ale nejsou totožné. A právě v tomto rozdílu se skrývá problém: drobná každodenní rozhodnutí na stavbě mohou dávat smysl z pohledu dodavatele, ale přitom jít ve výsledku proti zájmům developera.
Pokud je realizace projektu v rukou interního týmu, lidé na stavbě sdílejí obchodní zájem developera. Na problémy se přichází dříve a začnou se řešit včas, protože tým, který je odhalí, zároveň nese jejich důsledky. Rozhodování je rychlejší, protože odpadá leckdy složité vyjednávání mezi developerem a generálním dodavatelem.
Jaká rizika to přináší developerům
S větší mírou kontroly ovšem přichází i větší odpovědnost. Developer, který si vezme realizaci pod sebe, zároveň přebírá všechny výzvy, s nimiž se generální dodavatelé potýkají každý den: koordinaci subdodavatelů, logistiku stavby, bezpečnost práce i řízení změn. Pokud nemá nastavené odpovídající procesy a systémy, hrozí, že interní tým začne narážet na stejné problémy, kterým se měl původně vyhnout. Změny se nebudou důsledně evidovat, rozpočty se začnou rozcházet s plánem a termíny se budou posouvat — jen s tím rozdílem, že tentokrát nebude na koho svést vinu.
Skutečným problémem, který má „in-house“ výstavba řešit, je to, že informace ze stavby se k těm, kdo rozhodují, dostávají příliš pozdě. Pokud developer pouze přesune lidi do svého interího týmu, ale způsob, jakým se informace sdílejí, zůstane stejný, nic podstatného se nezmění.
Nová očekávání od generálních dodavatelů
S ohledem na uvedené skutečnosti se nabízí i alternativní řešení: pokud je jádrem problému tok informací, nemusí developer nutně sahat po budování interního týmu pro výstavbu. Stačí, aby mu generální dodavatel průběžný přehled zajistil sám jako přirozenou součást projektového řízení. Občasné reporty nestačí. Developer potřebuje bez prodlení vědět, co se na stavbě průběžně děje — ne až ve chvíli, kdy si o informace musí říci dodatečně.
Takové řešení poskytují digitální platformy, které propojují developera a dodavatele, stavbu i kancelář na jednom místě. Obě strany pracují ve stejném systému a projektová dokumentace je přístupná všem zúčastněným. Dodavatel zadává dotazy, požadavky na změny nebo vícepráce přímo do systému spolu s tím, co každá změna znamená pro harmonogram a rozpočet. Developer se tak může kvalifikovaně rozhodnout ještě před zahájením prací. Kontrola nad projektem díky tomu přestává být věcí pouhé intuice a důvěry.
Dalším nástrojem je 360° dokumentace stavby. Pravidelné snímání pomocí kamery na přilbě zachycuje postup prací a propojuje záznamy s projektovou dokumentací. Developer vidí, co se na stavbě děje, aniž by tam musel být osobně. Obě strany mohou sledovat vývoj projektu v čase, ověřovat provedení a předcházet nákladným opravám. A pokud se po dokončení stavby objeví problém, lze se vrátit do libovolné fáze projektu a zjistit, jak přesně byla provedena.
Generální dodavatelé, kteří takový přístup dokážou nabídnout, tím eliminují hlavní motivaci developerů uvažovat o inhouse týmech. Právě v efektivním využívání digitálních nástrojů spočívá jejich příležitost — a podle toho se bude odvíjet i budoucí volba developerů jako jejich obchodních partnerů do budoucna.
Cesta k lepší kontrole nad projektem nevede jen přes budování interních týmů u developerů
V českém prostředí zatím není vytváření vlastních realizačních týmů u developerů rozšířeným jevem. Přesto roste tlak na větší přehlednost, rychlejší rozhodování a důslednější dokumentaci. Otázkou není, zda se situace změní, ale kdo na tuto změnu bude připraven.
Ať už developer řídí výstavbu prostřednictvím externích dodavatelů, nebo vlastního týmu, výsledek se odvíjí od toho, jak dobře jsou zachycovány změny a jak důsledně má každé rozhodnutí svůj záznam. S tím mohou významně pomoci digitální platformy pro stavební profesionály. Díky nim mají všichni zúčastnění přehled o průběhu projektu, jednotlivé kroky jsou dohledatelné a rozhodnutí se opírají o aktuální data. O skutečné kontrole tedy nerozhoduje model spolupráce, ale to, jak dobře jsou řízeny informace a procesy.
Autor: Adam Heres Vostarek, regionální manažer, PlanRadar
